「複数の事業を抱えてはいるが、どの事業にどれだけ経営資源を割くべきか、判断の軸が社内にない」「新規事業に挑戦したいと考えているが、既存事業の整理が先なのか、後回しでよいのか分からない」。中堅企業の経営企画担当者や事業責任者から、こうした悩みを聞く機会は少なくありません。

事業の数が増え、売上規模が大きくなるほど、どの事業を伸ばし、どの事業を整理するかという判断は、担当者の感覚や過去の経緯だけでは下しにくくなります。一方で、評価の仕組みを一から整備するには時間も専門知識も必要であり、着手が後回しになりがちなテーマでもあります。

そこで本記事では、事業ポートフォリオの基本的な考え方から、評価軸・作成手順・業種別の視点・見直しの頻度まで、中堅企業の実務担当者がそのまま社内で使える形に整理して解説します。

事業ポートフォリオとは何か

事業ポートフォリオとは、自社が展開する複数の事業を一覧化し、それぞれの位置づけや役割を可視化したものを指します。投資の世界で複数の金融資産の組み合わせを「ポートフォリオ」と呼ぶのと同じ発想を、事業の組み合わせに当てはめた考え方です。

定義と経営戦略における位置づけ

事業ポートフォリオは、単に事業の一覧表を作ることではありません。各事業の市場での成長性や収益性、自社にとっての重要度を評価し、経営資源(資金・人材・時間)をどの事業にどれだけ配分するかを判断するための土台として位置づけられます。

全社戦略が「どの事業を、どの規模で展開するか」を決める上位の意思決定であるのに対し、事業ポートフォリオはその判断を支える分析のフレームワークにあたります。中堅企業の場合、複数の事業部や子会社を持っていても、それぞれの立ち位置を一枚の図として並べて議論したことがない組織も多く、まず現状を可視化すること自体に一定の価値があります。

事業ドメイン・個別事業戦略との違い

事業ドメインは、自社がどの事業領域で戦うかという範囲の定義であり、個別事業戦略は、その事業の中でどのように勝ち筋を描くかという競争上の打ち手です。これに対し事業ポートフォリオマネジメントは、複数の事業ドメインを横並びで比較し、全社としての資源配分の最適化を図る点が異なります。個別事業の最適化だけでは、全社として成長性の低い事業に資源が残り続けるといった事態を避けにくいため、両者を組み合わせて運用する必要があります。

なぜ今、中堅企業で注目されているか

経済産業省が公表しているグループ・ガバナンス・システムに関する実務指針(2019年6月策定)では、グループ全体の事業ポートフォリオについて、シナジーの発揮や持続的な収益性確保の観点から定期的に見直しを行い、最適化を図るべきとされています。

この指針や、後述する事業再編実務指針が主に想定するのは、多数の子会社を抱えグローバル展開を進める大規模・多角化した上場企業ですが、考え方自体は複数の事業や子会社を抱える中堅企業にとっても参考になる部分があります。新規事業への挑戦を検討する際には、既存事業と新規事業への資源配分を整理する考え方として活用できます。

背景には、市場環境の変化もあります。主力事業の市場が成熟期に入り、これまでと同じ打ち手では売上の伸びが鈍化するといったケースも見られる一方、新規事業への投資判断を下すには、まず既存事業にどれだけ資源の余力があるのかを把握する必要があります。事業ポートフォリオは、この「どこに余力があり、どこに挑戦の種を作れるか」を整理する出発点としても機能します。

事業ポートフォリオを持つメリット

事業ポートフォリオを整備することで、感覚や前例に頼った資源配分から、根拠に基づいた経営判断へと進めやすくなります。ここでは代表的な3つのメリットを整理します。

経営資源の配分を最適化できる

事業ごとの成長性・収益性を横並びで比較できるようになると、どの事業に追加投資すべきか、どの事業を維持・縮小すべきかの判断がしやすくなります。限られた資金・人材を、成長が見込める事業や新規事業に重点的に配分する根拠として活用できます。複数事業を抱える中堅企業では、人材についても部門を越えた異動・兼務の判断が必要になる場面が多く、評価結果は人員配置の見直しを検討する際の材料にもなります。

投資判断の優先順位が明確になる

複数の投資案件や新規事業案が同時に検討対象になる場面では、評価軸がそろっていないと、案件同士を公平に比較すること自体が難しくなります。事業ポートフォリオの評価軸をあらかじめ定めておくことで、案件ごとの優先順位づけに一貫性を持たせられます。

新規事業・M&Aの判断材料になる

既存事業の立ち位置を可視化しておくと、新規事業への投資や、M&A(企業の合併・買収)・事業売却を検討する際の判断材料として活用できます。

経済産業省の事業再編実務指針(事業再編ガイドライン)(2020年7月公表)は、主に大規模・多角化・グローバル化した上場企業を想定しつつ、事業ポートフォリオマネジメントを、事業の切り出しや組織再編も含めた経営判断の基盤として位置づけています。

中堅企業がこの考え方を取り入れる場合も、自社の規模や事業特性に応じて範囲や運用方法を調整することが前提になります。

事業ポートフォリオを評価する3つの視点

事業ポートフォリオを作成する際、何を基準に事業を評価するかが最も重要な論点になります。評価軸の設計方法は一つに定まっているわけではありませんが、本記事では実務上扱いやすい評価例として、成長性・収益性・リスクの3つを中心に整理します。これ以外にも、他事業とのシナジーや資本コストとの比較を評価軸に加える企業もあります。

成長性の視点

市場そのものが拡大しているか、自社の売上・シェアが伸びているかを確認します。前述の事業再編ガイドラインでは、市場の成長性に加えて、自社がその事業の「ベストオーナー」(当該事業の企業価値を中長期的に最大化することが期待される経営主体)であるかという観点からの評価も重要とされています。市場が伸びていても、自社の体制では成長を実現しにくい事業もあるため、両方の視点を併せて見る必要があります。

収益性・資本効率性の視点

売上や営業利益の絶対額だけでなく、投じた資本に対してどれだけの利益を生んでいるかという資本効率性の観点も欠かせません。事業再編ガイドラインでは、日本企業の経営陣は売上・利益の絶対額を重視する傾向が強く、資本効率性に関する指標が軽視されやすいことが課題として指摘されています。

ROIC(投下資本利益率。事業に投じた資本に対して、税引後営業利益がどれだけの割合で生まれているかを示す指標)など、資本コストとの比較も踏まえて収益性を見る指標を併用することが望ましいとされています。ただし事業別にROICを算定する際は、本社費や共通資産をどう配賦するかによって結果が変わるため、配賦ルールをあらかじめ決めておく必要があります。

リスクの視点

事業が置かれている競争環境の激しさ、規制や制度変更による外部リスク、特定の取引先・技術への依存度などを評価します。成長性・収益性が高くても、リスクが集中している事業は、ポートフォリオ全体としての安定性を損なう可能性があるため、別軸として評価する必要があります。

特に少数の大口取引先に売上が集中している事業は、取引先の方針変更一つで業績が大きく揺れるため、売上規模だけでは測れないリスクとして個別に注意を払う必要があります。顧客の継続率・解約率や、特定の技術・人材への依存度といった非財務的な指標も、業種によってはリスク評価に組み込む価値があります。

評価軸	主な着眼点	確認する指標の例
成長性	市場の拡大余地、自社のシェア、ベストオーナーかどうか	市場成長率、売上成長率、シェアの推移
収益性・資本効率性	投じた資本に対する利益水準	営業利益率、ROIC(投下資本利益率)
リスク	競争環境、外部要因への依存度	競合の動向、取引先・技術の集中度

なお、評価結果が低成長・低収益を示したとしても、縮小・撤退が自動的に決まるわけではありません。既存顧客との関係、他事業とのシナジー、供給責任、地域における雇用、将来の再成長の可能性、撤退に伴うコストなども含めて経営判断を行う必要があります。

事業ポートフォリオを作成する5つのステップ

評価軸が定まったら、実際に自社の事業を評価・整理していくプロセスに移ります。ここでは代表的な5つのステップと、それぞれにかかる期間の進行例を紹介します。

ステップ1〜2 現状把握と評価軸の設定

まず、評価する単位を事業部・製品・顧客セグメント・子会社のいずれにするかを決めます。単位が途中でぶれると、売上・利益・人員・投下資本を事業間で比較できなくなるため、最初に固定しておくことが重要です。

続いて自社が展開する事業を棚卸しし、売上・利益・人員配置などの現状データを整理します(進行例:2〜4週間)。さらに、前述の成長性・収益性・リスクをベースに、自社の実情に合わせて評価軸と採点基準を具体化します(進行例:2〜3週間)。ここで示す期間はいずれも一つの進行例であり、対象事業の数やセグメント別データの整備状況、経営会議の開催頻度によって大きく変わります。

評価軸は多すぎると運用が煩雑になるため、本記事では3〜5軸程度に絞り込むところから始める設計例を紹介します。軸数に共通の基準はなく、企業規模や意思決定の目的によって異なるため、運用しながら増減を検討するとよいでしょう。

ステップ3〜4 マッピングと戦略への反映

設定した評価軸に基づき、横軸・縦軸にそれぞれ成長性・収益性など具体的な指標を割り当てた2軸のマトリクス上に各事業を配置し、位置関係を可視化します(進行例:1〜2週間)。リスクは2軸のマトリクスだけでは表現しにくいため、色分けや別表で併記するなど、位置だけで投資・撤退の判断を下さない工夫が必要です。

マッピングの結果を踏まえ、どの事業に資源を重点配分するか、どの事業を維持・縮小するかを経営会議で議論し、全社戦略に反映します(進行例:1〜2ヵ月、合意形成のプロセスを含む)。

ステップ5 実行計画・KPIへの接続

決定した方針を、具体的な実行計画とKPI(重要業績評価指標)に落とし込みます。資源配分の変更が、翌年度の予算や人員計画にどう反映されるかまで接続して初めて、評価が実行につながります。

ここまでの期間はあくまで一つの進行例であり、対象事業数やデータ整備状況、意思決定者の数によって、小規模な試行であれば数週間、全社的な制度設計や合意形成を伴う場合は数ヵ月以上かかることもあります。現状把握から実行計画への反映まで、おおむね3〜4ヵ月程度を一つの目安として見ておくとよいでしょう。

事業ポートフォリオマネジメントの進め方を比較する

事業ポートフォリオの評価・運用は、誰が主体となって進めるかによって、スピードや精度、社内への定着度が変わってきます。代表的な3つの進め方を比較します。

内製で取り組む場合

経営企画部門が中心となり、社内のメンバーだけで評価から実行まで進める方法です。コストを抑えられる一方、評価軸の設計や分析の経験が社内に蓄積されていない場合、精度や客観性の確保に時間がかかりやすい傾向があります。評価の進め方自体を試行錯誤しながら整えていくことになるため、初年度は想定より工数がかかることを見込んでおくとよいでしょう。

外部コンサルティング・ツールを使う場合

分析手法やフレームワークの知見を持つ外部コンサルティングを活用したり、可視化を支援するツール・システムを導入する方法です。自社に知見がない分析手法やテンプレートを補える一方、必要なデータの品質や社内の協力体制が整っていなければ、短期間での分析でも精度は保証されません。評価結果を実行計画に落とし込み、社内で定着させていく部分も、自社の体制に依存します。

伴走型の外部パートナーを使う場合

既存事業の評価を通じて見えてきた新規事業の種を、実際に資金と伴走支援を使って形にするところまで、継続的に関わる外部パートナーを活用する方法です。評価だけで終わらせず、そこから生まれた新規事業への資源シフトまで一体で進めたい場合の選択肢になります。

出資を伴う形で新規事業の立ち上げに深く入り込む伴走支援を行う事業者も存在し、新規事業への挑戦を検討する際の相談先の一つとして、お問い合わせから情報収集を始める企業もあります。

進め方	強み	留意点
内製	コストを抑えられる、社内に知見が蓄積する	評価軸の設計・分析経験がないと精度確保に時間がかかる
外部コンサル・ツール	自社にない分析手法・テンプレートを補える	データ品質や協力体制次第で精度が変わる、実行計画への反映・社内定着は自社の体制に依存する
伴走型の外部パートナー	評価後に見えた新規事業の種を、新規事業化まで一体で進めやすい	既存事業の評価そのものを担うかは個別確認が必要、思想・相性の合うパートナー選定が前提になる

業種別に見る評価軸の違い

事業ポートフォリオの基本的な評価軸は業種を問わず共通していますが、実際に何を重視するかは業種特性によって異なります。ここでは本記事で特に取り上げることの多い業種を中心に、評価軸の違いを整理します。

ハウスメーカー・不動産業界の視点

戸建て・マンション・土地活用など複数の事業セグメントを抱えることが多く、地域ごとの市況や金利動向の影響を強く受けます。成長性の評価において、全国的な市場動向だけでなく、主要エリアごとの人口動態や需要の変化を加味する必要があります。また、用地仕入れから引き渡しまでのリードタイムが長いため、単年の受注・売上だけでなく、仕込み中の用地・案件のパイプラインを含めて事業の成長余地を見る視点も欠かせません。

建設業界の視点

受注産業であるため、売上の単年度の変動が大きく、収益性を単年の数値だけで評価すると実態を見誤りやすい点が特徴です。複数年度の平均や、受注残(受注済みで、まだ施工・売上計上が完了していない工事の残高。契約条件や工事の進捗によって、将来の売上計上時期や金額が変わる場合がある)を踏まえた評価が実務上は重視されます。公共工事と民間工事、新築とリフォーム・改修など、事業セグメントごとに資本効率性の水準が異なることも多く、セグメント単位での評価が必要になります。

製造業・金融業との比較

製造業では設備投資の回収期間が長く、収益性を評価する際に投資の時間軸を長めに取る必要があります。金融業では規制対応のコストやリスクの評価が重くなる傾向があり、業界特有のリスク項目を評価軸に明示的に加えることが多く見られます。

業種によって重視する軸の比重が異なるため、他業種の事例をそのまま流用せず、自社の業種特性に合わせて評価軸を調整することが実務上は重要です。中堅企業がハウスメーカーや建設業の事例を参考にする場合も、評価軸の名称だけを真似るのではなく、自社の事業特性に合わせて指標の中身を組み替える必要があります。

専任部署を置けない中堅企業での簡易運用法

事業ポートフォリオマネジメントは、専任部署を持つ大企業を前提に語られることが多いものの、専任部署を置けない中堅企業でも、運用を簡略化すれば取り組むことは可能です。

経営企画1〜2名でも回せる体制の作り方

評価軸と対象範囲を絞り、必要なデータ収集と経営判断の体制を確保できれば、専任の大規模な部署がなくても運用できる場合があります。対象事業数やデータ整備状況を限定し、事業部門の協力を得られる範囲であれば、経営企画担当者が事業部門の責任者から数値とヒアリング内容を集めて簡易なマトリクスにまとめる形で、少人数体制でも試行できる可能性があります。

評価の属人化を避けるための工夫

少人数で運用する場合、評価結果が特定の担当者の感覚に偏りやすくなる点が課題になります。評価基準をあらかじめ数値化した採点シートとして文書化し、毎年同じ基準で採点することで、担当者が変わっても評価の軸がぶれにくい状態を保てます。

外部の目を入れるタイミング

社内の評価だけでは、既存事業への思い入れから評価が甘くなりやすい場面もあります。評価結果を全社戦略に反映する前の段階で、外部の第三者視点を一度入れることで、客観性を補強できます。特に、評価の結果から新規事業への投資判断にまで踏み込む場面では、評価の仕組みづくりと新規事業の立ち上げの両方に関わってきた外部パートナーの視点が参考になることもあります。年に1度のタイミングだけ関与してもらう形でも、社内だけでは気づきにくい偏りの指摘を受けられます。

見直しのタイミング・頻度の実務的な目安

事業ポートフォリオは一度作って終わりではなく、定期的な見直しを前提とした仕組みです。どのくらいの頻度で見直すべきかは、実務上よく挙がる疑問の一つです。

年次・半期レビューの目安

前述のグループ・ガバナンス・システムに関する実務指針は、グループ全体の事業ポートフォリオについて定期的な見直しを求めており、事業再編実務指針も、取締役会が事業ポートフォリオマネジメントの実施状況をモニタリングする役割を重視しています。

これらは法令上の義務ではなく、主に大規模・多角化した上場企業を想定した実務上の指針ですが、年1回程度を目安に取締役会や経営会議で定期的に議論する運用は、中堅企業にとっても参考になる考え方です。事業環境の変化が大きい事業については、半期ごとに簡易チェックを行うという2段階の運用を取り入れている企業も見られます。

なお、年1回のレビューは、すべての事業について詳細な分析を毎回やり直すことを意味するものではありません。基本方針・資源配分・主要な環境変化を確認したうえで、必要な事業について詳細な評価を行うという運用が実務的です。

見直しを怠った場合のリスク

見直しの頻度が低いと、市場環境が変化しても既存の資源配分が維持され続け、成長事業への投資が遅れるリスクがあります。また、縮小すべき事業への資源投入が続くことで、全社的な収益性が徐々に低下していくことにも気づきにくくなります。

見直しを前倒しすべきトリガー条件

定期レビューの時期を待たずに見直しを前倒しすべき場面として、主要事業の業績が急激に悪化した場合、競合の新規参入や規制変更など市場環境が大きく変わった場合、新規事業への投資判断が迫られている場合などが挙げられます。

こうしたトリガー条件をあらかじめ社内で定義しておくと、臨時レビューの判断がしやすくなります。例えば「主力事業の四半期売上が前年比で一定割合以上悪化した場合」「新規事業への投資額が一定規模を超える意思決定を行う場合」のように、数値や意思決定の種類を基準として定めておくと、臨時レビューを開くかどうかの判断に迷いにくくなります。

日本企業に多い失敗パターンとリスク

事業ポートフォリオマネジメントを導入しても、運用の途中で機能しなくなるケースはあります。ここでは典型的な失敗パターンを整理します。

評価基準が曖昧なまま運用される

評価軸を定めたものの、採点の基準が担当者ごとに異なり、年によって評価結果が大きくぶれてしまうケースです。前述の事業再編ガイドラインでも、投資基準や切り出し基準などを明確に設定し、検討プロセスを明文化しておくことの重要性が指摘されています。基準が曖昧なままだと、評価結果の説得力が落ち、経営会議での議論が「数字の確認」ではなく「印象論の言い合い」に戻ってしまう点も実務上の問題になります。

既存事業への執着(サンクコスト)

長年取り組んできた事業や、創業時からの主力事業については、客観的な評価結果よりも感情的な執着が判断に影響しやすくなります。評価結果に基づいて縮小・撤退の判断を下すべき場面でも、意思決定が先送りされがちです。

権限分散による実行力不足

グループ会社や事業部門ごとに権限が分散している組織では、全社として見直しの方針が決まっても、各事業部門レベルでの実行に時間がかかりやすくなります。事業ポートフォリオの見直しは、評価の精度だけでなく、決定を実行に移す体制づくりとセットで検討する必要があります。

特に事業の縮小・撤退・売却を実行する段階では、会社分割や事業譲渡に伴う契約の承継・許認可の確認、従業員の配置転換や出向・転籍といった労務対応、税務・会計上の処理など、個別に専門家の確認が必要な論点が多く発生します。評価結果がそのまま実行できるとは限らない前提で、実行計画の段階から専門家を交えて検討することが実務上は重要です。

評価を一度だけ実施して放置してしまう

初年度は時間をかけて評価軸を整備し、マッピングまで実施したものの、翌年以降の更新が行われずに資料が形骸化してしまうケースも見られます。評価を継続させるには、担当者の異動後も運用が引き継がれるよう、評価のプロセスと判断基準を文書化し、定期レビューを社内の年間スケジュールに組み込んでおくことが実務上の対策になります。

事業ポートフォリオの見直しに着手する前のチェックリスト

最後に、事業ポートフォリオの見直しに実際に着手する前に、社内で確認しておきたいポイントをチェックリストとして整理します。ここまでで紹介した評価軸・作成手順・見直し頻度の考え方を、実際に自社で動かす前の最終確認として活用してください。

現状把握フェーズのチェック

• 評価の単位(事業部・製品・顧客セグメント・子会社など)を決めているか
• 自社が展開する事業の一覧と、それぞれの売上・利益・人員配置が整理できているか
• 評価軸(成長性・収益性・リスクなど)を3〜5軸程度を目安に絞り込めているか
• 評価結果を議論する経営会議・取締役会の場が定まっているか

評価・実行フェーズのチェック

• 評価結果を資源配分の変更(予算・人員計画)にどう反映するかの道筋があるか
• 縮小・撤退を決めた事業の実行プロセス(権限・スケジュール)を描けているか
• 年1回以上の定期レビューと、臨時レビューのトリガー条件を社内で共有できているか

よくある質問

Q1. 事業ポートフォリオとは何ですか?

自社が展開する複数の事業を一覧化し、成長性・収益性・リスクなどの評価軸に基づいて位置づけを可視化したものです。経営資源をどの事業にどれだけ配分するかを判断するための土台として使われます。

Q2. 事業ポートフォリオマネジメントとはどう違いますか?

事業ポートフォリオが事業の一覧・位置づけそのものを指すのに対し、事業ポートフォリオマネジメントは、その評価・見直しを継続的に行い、資源配分の最適化を図っていく運用のプロセス全体を指します。

Q3. 事業ポートフォリオの見直しはどのくらいの頻度で行うべきですか?

経済産業省のグループ・ガバナンス・システムに関する実務指針や事業再編実務指針は、事業ポートフォリオの定期的な見直しと、取締役会によるモニタリングを求めています。これらは主に大規模・多角化した上場企業を想定した実務上の指針で、法的な義務ではありませんが、年1回程度を目安に議論する運用が一つの考え方として挙げられます。事業環境の変化が大きい事業については、半期ごとの簡易チェックを併用する方法も考えられます。

Q4. PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とはどう関係しますか?

PPMは文脈によって意味が異なる言葉ですが、本記事では複数の事業・製品について投資配分の優先順位を検討する手法を指します。その代表的な分析ツールが、BCG(ボストン コンサルティング グループ)が提唱したグロース・シェア・マトリクスで、市場成長率と相対的市場シェア(自社の市場シェアを、最大競合の市場シェアで割った値)の2軸で事業を分類し、事業ポートフォリオの評価軸を具体的な図に落とし込む際の手法として活用できます。

Q5. 専任部署がない中堅企業でも取り組めますか?

対象事業数やデータ整備状況を一定範囲に絞り込み、事業部門の協力を得られる前提であれば、評価軸を絞り込んで年1回の棚卸しと評価に範囲を限定することで、専任の大規模な部署がなくても運用できる場合があります。評価の属人化を避けるための採点基準の文書化や、外部の第三者視点を入れるタイミングの設計が実務上のポイントになります。

Q6. 事業ポートフォリオの見直しと新規事業への挑戦はどう関係しますか?

既存事業の評価を通じて、資源をどこまで新規事業に振り分けられるかが明確になります。見直しの結果生まれた余力を新規事業への投資に充てる、という流れで両者はつながっています。

Q7. 事業ポートフォリオの評価に失敗しないためのポイントは何ですか?

評価軸と採点基準をあらかじめ明文化し、担当者が変わっても同じ基準で運用できる状態にしておくことが基本です。加えて、既存事業への思い入れによって評価が甘くなりやすい点を踏まえ、評価結果を確認する段階で外部の第三者視点を一度入れることも、評価の客観性を保つうえで有効とされています。

まとめ

事業ポートフォリオは、感覚や前例に頼った資源配分から脱し、成長性・収益性・リスクという共通の評価軸で事業全体を見渡すための仕組みです。評価軸を絞り込み、年1回以上の定期レビューを軸にした運用であれば、専任部署を持たない中堅企業でも取り組むことができます。まずは自社の事業を一覧にし、評価軸を3つ程度に絞り込むところから始めてみてください。

TechHouse.Worksでは、シード〜アーリー期のスタートアップを対象に、起業家審査と伴走トライアル(最大3か月・月額55,000円)を経て投資契約を締結する、最大500万円のマイクロ出資プログラム「Boot UP!」を提供しています。アーリー期以降の成長支援については、提携先であるGrand.i株式会社が提供する「Listing ON!」につなぐ形で案内しています。

中堅企業の新規事業がこれらのプログラムにそのまま当てはまるわけではありませんが、出資と実務の両面から継続的に伴走するという同じ考え方のもと、事業ポートフォリオの見直しから見えてきた新規事業の種をどう形にするかについては、個別にご相談をお受けしています。既存事業の整理と新規事業への挑戦を誰と一緒に進めるかを検討されている方は、お気軽にご相談ください。

なお、挑戦者に伴走する考え方についての思想的な背景は、noteでも発信しています。