「人的資本経営に取り組むなら人材ポートフォリオが必要」と聞いたものの、何から手をつければいいのか分からない――。中堅企業の人事部門・経営企画部門では、こうした戸惑いが生じやすい局面が増えています。

「今の人員構成で、次の事業戦略を実現できるのか」「採用と育成、どちらに投資すべきか判断がつかない」。感覚的な人材配置に限界を感じている担当者は少なくありません。社内に人材データは存在していても、経営戦略と結びつけて整理できておらず、議論の土台が定まらないケースが多く見られます。

そこで本記事では、人材ポートフォリオの定義や注目される背景、代表的な分類軸、作成から運用までの具体的な手順、陥りやすい注意点を整理します。新規事業・DX推進に取り組む中堅企業の視点も交え、次の一手を検討する材料として解説します。

人材ポートフォリオとは何か

金融のポートフォリオ理論を転用した考え方

人材ポートフォリオとは、事業戦略の実現に必要な人材を、スキルや経験、適性などの軸で分類・整理し、組織全体の人材構成として可視化する手法です。名称は、複数の資産を組み合わせて管理する金融のポートフォリオ理論になぞらえたものです。

資産運用で異なる性質の資産を組み合わせてリスクとリターンを管理するのと同様に、人材ポートフォリオでは異なる強み・役割を持つ人材を組み合わせ、組織全体として事業戦略を実現できる状態を目指します。単に従業員の人数や属性を集計するものではなく、「今の人材構成で事業戦略を実現できるか」という問いに答えるための整理の枠組みです。

単なる人事データ管理・スキルマップとの違い

人材ポートフォリオは、人事データベースやスキルマップとは目的が異なります。人事データベースは個人ごとの経歴・評価を記録するものであり、スキルマップは個人が持つスキルの有無を一覧化するものです。これらは主に個人の情報を記録・可視化する用途ですが、集計すれば組織単位の分析にも活用できます。

人材ポートフォリオは、こうした個人データを土台としながら、事業戦略上必要とされる人材像と照合し、組織全体として見たときの人材構成のバランスを把握する点に主眼を置きます。たとえば「新規事業の立ち上げを担える人材が全体の何割を占めているか」「既存事業の運用を支える専門人材は十分か」といった、組織視点の問いに答えるためのツールです。

事業ポートフォリオとの関係

経営戦略の文脈では、どの事業に資源を配分するかを整理する「事業ポートフォリオ」という考え方もあります。事業ポートフォリオは事業の構成を対象とし、人材ポートフォリオは人材の構成を対象とする点で違いがありますが、両者は独立したものではありません。

事業ポートフォリオで定めた事業の方向性を実現するために、どのような人材構成が必要かを整理するのが人材ポートフォリオの役割であり、両者は経営戦略を通じて連動しています。

なぜ今、人材ポートフォリオが重視されているのか

人材版伊藤レポートが後押しした人的資本経営の潮流

人材ポートフォリオが注目を集める大きな要因の一つが、人的資本経営という考え方の広がりです。経済産業省は2020年9月、「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の報告書（通称・人材版伊藤レポート）を公表し、人材を「管理すべきコスト」ではなく「投資すべき資本」として捉える考え方を示しました。

さらに2022年5月には、より実践的な内容を補う「人材版伊藤レポート2.0」が公表されました。このレポートでは人的資本経営を実践するための5つの共通要素の一つとして「動的な人材ポートフォリオ」が明示されており、人材ポートフォリオは人的資本経営を実践する上での重要なテーマの一つとして位置づけられています。

人的資本情報の開示義務化

人的資本経営への関心が高まった背景には、情報開示制度の変化もあります。2023年3月31日以後に終了する事業年度に係る有価証券報告書等から、サステナビリティ情報の記載欄が新設され、人材育成方針・社内環境整備方針と、それらに関する指標の内容の記載が、有価証券報告書を提出する企業等に求められるようになりました。

指標の具体的な設定内容は各企業が重要性を踏まえて判断しますが、女性活躍推進法等に基づき女性管理職比率・男性育児休業取得率・男女間賃金格差を公表している企業は、これらの指標の有報記載も必要です。

さらに2026年3月31日以後に終了する事業年度に係る有価証券報告書等からは、企業戦略と関連付けた人材戦略、従業員給与等の決定方針、従業員の平均給与の対前年比増減率など、開示項目が追加される改正が行われています。投資家・経営層に向けて人材戦略を説明する必要性は、今後も高まっていく見通しです。

国際的な指標としては、ISO（国際標準化機構）が公表した「ISO30414」もよく参照されます。2018年公表版から2025年に改訂され、現行版（ISO30414:2025）は人的資本に関する報告・開示の要求事項と推奨事項を示す国際規格です。

この規格自体が日本の有価証券報告書における法定開示項目を定めるものではなく、日本国内で認証取得が法令上の義務とされているわけでもありませんが、情報開示の項目を自社で整理する際の参考として用いられています。

事業環境の変化と新規事業への挑戦

制度面の変化に加え、事業環境そのものの変化も人材ポートフォリオへの関心を後押ししています。既存事業の効率化だけでなく、新規事業への挑戦やDX推進など、これまでとは異なる種類の人材を必要とする局面が増えています。感覚的な人員配置では対応が難しくなっており、人材構成を可視化し計画的に手を打つ必要性が高まっているといえます。

中堅企業の経営企画・人事部門では、「次の事業に必要な人材が社内にいるのか、いないのかすら判断できない」という論点が持ち上がりやすくなっています。人材ポートフォリオは、こうした判断を担当者の感覚だけに委ねず、組織全体で共有できる根拠として整理するための手立てになります。

人材ポートフォリオを作成する4つのメリット

経営戦略と人材戦略のギャップを可視化できる

人材ポートフォリオを作成する最大のメリットは、事業戦略の実現に必要な人材構成と、現状の人材構成のギャップを可視化できることです。感覚的には把握していた課題を、組織全体のデータとして示せるため、経営層・現場の双方が同じ前提で議論できるようになります。

採用・育成・配置の優先順位を判断しやすくなる

ギャップが可視化されると、採用・育成・配置のどこに投資すべきかの優先順位がつけやすくなります。不足している人材像が明確であれば、採用計画の精度が上がり、育成投資も場当たり的ではなく戦略に沿った形で行えます。

人的資本の情報開示に対応しやすくなる

有価証券報告書で人的資本情報の開示が求められる企業にとって、人材ポートフォリオは「戦略」と「指標及び目標」を説明する基礎資料になり得ます。ただし、人材ポートフォリオの作成自体が開示の必須要件というわけではなく、人材構成を定量的に整理しておくことで開示対応の負荷を抑えやすくなる、という位置づけです。

従業員のキャリア形成を支援しやすくなる

人材ポートフォリオ上で自分がどの位置にあり、どのような役割を期待されているかが明確になると、従業員自身もキャリアの方向性を考えやすくなります。会社主導の配置だけでなく、本人の志向を踏まえたキャリア支援にもつなげやすくなります。

代表的な分類軸・フレームワーク

スキルと成果による4象限フレーム

人材ポートフォリオの分類軸の一例として、2つの軸で人材を4つの象限に分類するフレームがあります。代表例は、専門性の高さを一方の軸、現在の成果または将来のポテンシャルをもう一方の軸に設定する方法です。ポテンシャルの評価は実績と異なり評価者の主観が入りやすいため、評価項目や判定基準をあらかじめ定め、評価者間でのすり合わせを行っておく必要があります。

これ以外に、業務特性（クリエイティブ業務かルーティン業務か）や、役割の広さ・専門性の深さ（ジェネラリストかスペシャリストか）といった観点を、単独の分類軸として使う方法もあります。

分類軸の例	整理する内容	向いている組織の傾向
専門性×現在の成果	専門性の高さと実績を分けて評価	既存事業の人員配置を見直したい組織
専門性×将来のポテンシャル	専門性の高さと将来の可能性を分けて評価	育成投資の優先順位をつけたい組織
業務特性（クリエイティブ×ルーティン）	事業を支える業務の性質で分類	新規事業と既存事業が併存する組織
ジェネラリスト×スペシャリスト	役割の広さ・専門性の深さで分類	専門職と管理部門のバランスを見たい組織

自社の事業特性に合わせて軸を選ぶ

上記のフレームはあくまで代表例であり、どの軸を使うべきかは事業特性によって異なります。テンプレートをそのまま当てはめるのではなく、自社がどのような人材構成の課題を抱えているかを先に整理し、その課題を可視化できる軸を選ぶことが重要です。複数の軸を組み合わせて使う企業も少なくありません。

たとえば既存事業の生産性向上が課題であれば、専門性×成果の軸で現状の人材配置を見直す設計が向いています。一方、新規事業の立ち上げが課題であれば、業務特性やジェネラリスト×スペシャリストの軸を組み合わせ、挑戦を担える人材がどこにいるかを可視化する設計が有効です。軸を増やしすぎると分析が複雑になり運用が続かなくなるため、最初は1〜2軸に絞り、運用しながら必要に応じて軸を追加していく進め方が現実的です。

人材ポートフォリオの作り方

人材ポートフォリオの作成は、おおむね次の5つのステップで進めます。初回の設計・試行には一定の期間を要しますが、具体的な期間は対象範囲、データ整備状況、経営層との合意形成の進め方によって大きく異なります。

ステップ1 事業戦略から人材要件を定義する

最初に行うのは、事業戦略を踏まえて「どのような人材が、どれだけ必要か」を定義することです。この前提が曖昧だと、以降のステップで分類軸がぶれてしまいます。

ステップ2 現状のデータを収集・可視化する

次に、従業員のスキル・経験・評価といった現状データを収集し、可視化します。部署によってデータの粒度や評価基準が異なる場合が多いため、全社で基準を揃える作業が必要になります。収集したデータは従業員の個人情報に該当し得るため、利用目的の明確化や閲覧権限の設定、外部に委託する場合の管理方法もあわせて整理しておく必要があります。

ステップ3 理想の人材像を設計する

ステップ1で定義した人材要件を踏まえ、理想とする人材構成を具体的に設計します。役割別・部門別に、どのような人材がどれだけ必要かを明文化します。

ステップ4 ギャップを分析する

理想の人材構成と現状を比較し、不足している領域・過剰になっている領域を特定します。定量・定性の両面から差分を言語化することで、次の施策につなげやすくなります。

ステップ5 採用・育成・配置の計画に反映する

分析結果を、実際の採用計画・育成プログラム・人員配置に反映します。作成はここで終わりではなく、継続的に見直す運用フェーズに移行します。

新規事業・DX推進を見据えた人材ポートフォリオの考え方

既存事業の最適化と新規事業創出では問うべき軸が異なる

既存事業向けに設計した人材ポートフォリオでは、「専門性」や「効率性」を軸にするケースが多く見られます。しかし新規事業の立ち上げやDX推進を見据える場合、求められる人材の特性は異なります。不確実性の高い状況で仮説検証を進める力や、既存のやり方にとらわれず発想する力が重要になる場面が増えるためです。

既存事業で重視してきた専門性や業務成果だけを評価軸にすると、新規事業に必要な仮説検証力・顧客理解・越境経験といった観点を十分に把握できない可能性があります。新規事業・DX推進を見据える場合は、既存事業用とは別に、挑戦志向や越境経験といった軸を加えて整理する発想が有効です。

社内人材だけで完結させない視点

新規事業を推進できる人材が社内に十分いない場合、育成だけで埋めようとすると時間を要することがあります。そこで、社外人材の活用や業務委託、出向といった手段を比較検討する視点も、人材ポートフォリオの設計段階で持っておく価値があります。

TechHouse.Worksでも、組織人事戦略や役割・評価・意思決定の設計を扱う「ピープルアーキテクト」の枠組みで、こうした人材戦略の整理を支援しています。

運用フェーズで成果を出すための注意点

作って終わりにしない定期的な見直し

人材ポートフォリオは一度作成すれば完成するものではありません。事業環境や組織構成は変化し続けるため、事業計画や人員計画の見直しに合わせて更新するサイクルを組み込むことが重要です。あわせて、事業方針に大きな変更があったタイミングでも見直すと、実態との乖離を防ぎやすくなります。作成した時点のデータが古くなると、判断の根拠としての精度が下がってしまいます。

従業員の納得感への配慮

人材を分類する行為は、従業員にとって評価され、ランク付けされるような印象を与えることがあります。人材ポートフォリオは優劣をつけるためのものではなく、組織として必要な役割の組み合わせを整理するためのものであるという前提を、現場に丁寧に説明することが欠かせません。

人材ポートフォリオは配置・育成・採用などを検討するための材料であり、単独で人事評価や処遇を決定するものではない、という位置づけも併せて説明すると誤解を防ぎやすくなります。説明が不足すると、モチベーションの低下やデータ収集への協力が得られにくくなるリスクがあります。

現場を巻き込む推進体制

人事部門だけで完結させず、経営企画・現場マネジャーを含めた推進体制を組むことも重要です。現場の実情を踏まえずに作成したポートフォリオは、実態と離れた分類になりやすく、施策に反映しても効果が出にくくなります。

内製で進めるか、外部の知見を取り入れるか

人材ポートフォリオの作成・運用は、社内の人事部門が主導して内製で進める方法と、外部の専門家やツールの知見を取り入れる方法があります。どちらが適しているかは、社内のリソースやノウハウの蓄積状況によって異なります。

進め方	特徴	向いている組織
内製で進める	自社データ・文化を踏まえた設計がしやすい一方、分類軸の設計や評価基準の統一に専門知見と工数が必要	人事データの整備が進んでおり、専任の担当者を置ける組織
外部の知見・ツールを取り入れる	分類軸の設計や可視化を早いスピードで進めやすい一方、継続的な費用や外部依存を考慮する必要がある	初めて取り組む組織、短期間で経営層への説明資料をまとめたい組織

どちらの方法を選ぶ場合でも、施策への反映は社内の人事部門・経営企画部門・事業部門が主体となって進めます。外部の知見を取り入れる場合も、自社の事業戦略への理解を深めてもらえる相手を選ぶことが重要です。

TechHouse.Worksでは、人事制度・組織設計に関する壁打ちから、新規事業を見据えた体制づくりまでを継続的にご相談いただけます。進め方に迷う場合は、お問い合わせもご活用ください。

業種・規模別に見る活用の視点

中小企業・中堅企業が簡易的に始める方法

人材ポートフォリオに関する事例の多くは、専門部署やコンサルティングのリソースを持つ大手企業のものです。しかし、リソースが限られる中堅企業であっても、全社一斉に取り組む必要はありません。まずは新規事業や重点事業を担う部門に対象を絞り、簡易的な分類軸で現状を可視化するところから始めると、無理なく着手できます。

専門性が偏りやすい業種での視点

ハウスメーカーや不動産・建設業など、設計・施工・営業といった専門職に人材が集中している企業では、新規事業やDX推進に必要な人材像が既存の人員構成に含まれていない可能性があります。こうした専門職は手厚く育成されている一方で、データ活用や新規事業の仮説検証を担う人材が社内に少ない場合、分類軸を設計する段階でその偏りが見えてくることがあります。

実態は自社の人材データで確認する必要がありますが、該当する企業では、既存の専門人材を活かしつつ、不足している役割を社外からどう補うかを早い段階から検討しておくと、必要な人材確保の選択肢を広げやすくなります。

活用の想定例

事業変革に合わせて人材構成を見直した想定例

既存事業の効率化を担う人材と、新規事業の立ち上げを担う人材を同じ基準で評価していると、新規事業への異動が進みにくくなることがあります。このような場合、人材ポートフォリオを導入し、新規事業向けの軸を分けて評価する仕組みに切り替えることで、異動対象者を具体的に特定しやすくなり、育成計画の立案につなげやすくなります。

可視化を起点に施策へつなげた想定例

人材ポートフォリオの作成を通じて、特定の専門職に人材が偏り、将来の管理職候補が不足している実態が明らかになるケースもあります。この結果を踏まえて採用計画の見直しや若手層への育成投資を強化し、数年単位で人材構成のバランスを整えていく、という進め方が考えられます。

ここで紹介した内容は、説明のための想定例であり、特定企業の個別事例ではありません。自社に当てはめる際は、事業特性や組織規模に応じて具体的な設計を調整することが前提になります。

人材ポートフォリオ作成に着手する前のチェックリスト

着手前に、以下の項目を社内で確認しておくと、設計がスムーズになります。

• 事業戦略のどの部分を実現するために人材ポートフォリオが必要かを言語化できているか
• 現状の人事データが、部署をまたいで比較できる形で整備されているか
• 分類に使う軸を、優劣をつけるものではないと現場に説明できる準備があるか
• 作成後の見直しタイミングを、事業計画や人員計画の見直しと連動させて想定しているか
• 人事部門だけでなく、経営企画・現場マネジャーを巻き込む体制を組めるか

よくある質問

Q1. 人材ポートフォリオと事業ポートフォリオの違いは？

事業ポートフォリオはどの事業に資源を配分するかを整理するもので、人材ポートフォリオはその事業を実現するための人材構成を整理するものです。対象が異なりますが、事業戦略を通じて両者は連動しています。

Q2. 動的な人材ポートフォリオとは何ですか？

一度作成した人材構成を固定的に扱うのではなく、将来の事業構想を踏まえて必要な人材像とのギャップを継続的に分析し、再配置や外部からの人材獲得も含めて更新していく考え方です。人材版伊藤レポート2.0でも、人的資本経営を実践する共通要素の一つとして挙げられています。

Q3. 何から始めればよいですか？

まずは事業戦略のどの部分を実現するために人材構成を整理したいのかを明確にすることから始めます。目的が曖昧なまま分類軸やデータ収集に進むと、後の工程で手戻りが発生しやすくなります。

Q4. 小規模な組織でも効果はありますか？

全社一斉に取り組む必要はなく、重点事業を担う部門など対象を絞って始めることで、小規模な組織でも無理なく着手できます。まずは簡易的な分類軸から始め、運用しながら精度を高めていく進め方が現実的です。

Q5. 作成にはどのくらいの期間がかかりますか？

事業戦略の定義からデータ収集、ギャップ分析までを含めると、初回の設計・試行には数か月を要する場合があります。具体的な期間は組織規模やデータの整備状況、対象範囲の絞り方によって大きく異なり、部門を絞って短期間で試行する進め方もあります。

Q6. 人事部門以外も関わる必要がありますか？

はい。人事部門だけで完結させると、現場の実情と離れた分類になりやすいため、経営企画部門や現場マネジャーを巻き込んだ推進体制を組むことが望ましいとされています。

まとめ

人材ポートフォリオは、事業戦略の実現に必要な人材構成を可視化し、採用・育成・配置の判断材料にするための枠組みです。人材版伊藤レポートをはじめとする人的資本経営の潮流や、有価証券報告書での情報開示制度の整備を背景に、人材ポートフォリオを人材戦略の検討材料とする動きが広がっています。

分類軸の設計、現状データの収集、ギャップ分析という手順を踏み、作成後も事業計画の見直しに合わせて更新する運用体制を組むことが、効果を持続させる鍵になります。

特に新規事業やDX推進を見据える場合、既存事業の効率化とは異なる軸での人材構成の整理が必要になり、社内人材だけで完結させない視点も求められます。

TechHouse.Worksでは、審査を経て提供する最大500万円のマイクロ出資と伴走支援を組み合わせたスタートアップスタジオモデルのもと、組織人事戦略・役割評価設計を支援する「ピープルアーキテクト」や、シード〜アーリー期の新規事業創出を支援する「Boot UP!」といったサービスを展開しています（シリーズA以降は、伴走パートナーの紹介・連携による支援が想定されています。具体的な提供主体や条件は個別にご確認ください）。

自社の人材構成をどこから整理すればよいか、新規事業に必要な人材戦略をどう組み立てるかを検討されている方は、お気軽にご相談ください。

なお、人材戦略や組織変革に関するより深い思想・原論については、noteでも発信しています。※本記事のサービス内容・出資条件に関する記述は、2026年10月時点で確認した公式サイトの情報に基づきます。最新の条件は公式サイトでご確認ください。