「DXを進めろと言われるが、何から手をつければいいのか分からない」「IT化とDXの違いを聞かれても、うまく説明できない」「情報システム部門に丸投げしたら、現場から反発が出た」——中堅企業の新規事業責任者やCXOと話していると、こうした声を繰り返し耳にします。

DXという言葉自体は2018年頃から広く使われるようになり、今では聞かない日がないほど浸透しました。しかし、言葉が広まった分だけ「結局DXとは何なのか」「自社は何をすればいいのか」という疑問も置き去りにされがちです。特に売上規模が数十億円を超える中堅企業では、大企業のような潤沢なIT予算も、スタートアップのような身軽さもない中で、DXにどう向き合うかという難しい判断を迫られます。

そこで本記事では、DXの基本的な意味から、なぜ今DXが求められているのか、そして中堅企業が実際にDXを推進していくためのステップや体制づくりまでを、実務担当者の目線で整理して解説します。専門用語は初出時にできるだけ分かりやすく説明しますので、これからDXに取り組み始める方にも、社内で議論を進めている方にも参考にしていただける内容を目指しています。

DX（デジタルトランスフォーメーション）とは何か

DXという言葉を目にする機会は増えましたが、その定義を正確に説明できる人は意外と多くありません。まずはDXの基本的な意味と、混同されやすい概念との違いを整理しておきましょう。

DXの定義と経済産業省の考え方

DXとは「デジタルトランスフォーメーション」の略で、企業がデータとデジタル技術を活用して、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや組織、企業文化・風土までも変革し、競争上の優位性を確立することを指します。経済産業省が2018年に公表した「DXレポート」（DXレポート～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～）で示されたこの考え方は、その後「DX推進指標」や「デジタルガバナンス・コード」を通じて具体化され、国内企業のDXに対する理解の広がりを後押ししてきました。

ポイントは、DXが単なる「デジタル技術の導入」ではなく、その先にあるビジネスモデルや組織のあり方そのものの変革を意味する点です。ツールを入れただけでは、経済産業省の定義するDXには到達していないことになります。

デジタル化・IT化との違い

DXとよく混同される言葉に「デジタル化」「IT化」があります。この2つは、紙の書類を電子化する、業務システムを導入するといった、既存の業務プロセスを効率化する「手段」です。一方でDXは、その手段を使って何を実現するのかという「目的」にあたります。

たとえば、紙の受発注業務をExcelやクラウドサービスに置き換えるのはデジタル化です。そのデータを蓄積・分析し、顧客の発注パターンから新しいサービスや収益モデルを生み出すところまで踏み込んで初めて、DXと呼べる取り組みになります。デジタル化はDXに至るための土台であり、両者は対立する概念ではなく段階的な関係にあると理解しておくと整理しやすくなります。

同様に、クラウドサービス（SaaS）の導入やアジャイル開発（短い期間で計画・実行・見直しを繰り返しながら開発を進める手法）といった技術・手法も、それ自体はDXを実現するための道具にすぎません。道具をどう組み合わせ、何を実現するために使うのかという設計思想がなければ、投資が効果につながりにくくなります。

DXが目指す最終的な姿

DXのゴールは、業務効率化そのものではなく、変化の激しい市場環境に対応し続けられる企業体質をつくることにあります。顧客接点で得られるデータを起点に、既存事業の改善だけでなく新規事業の創出にまでつなげていく状態が、DXが目指す最終的な姿だといえます。次のセクションでは、なぜ今このDXが中堅企業にとっても避けて通れないテーマになっているのかを見ていきます。

なぜ今、中堅企業にDXが求められているのか

DXが叫ばれる背景には、日本企業共通の構造的な課題があります。中堅企業の担当者が経営層に説明する際にも役立つよう、主要な背景を3つに整理します。

「2025年の崖」とレガシーシステムのリスク

DX推進の議論で必ず引用されるのが、経済産業省の「DXレポート」（2018年）が示した「2025年の崖」という警鐘です。老朽化・複雑化・ブラックボックス化した既存の基幹システム（レガシーシステム）を放置したまま2025年を迎えると、システムの維持・保守に人材と予算が割かれ続け、2025年以降、最大で年間12兆円規模の経済損失が生じる可能性があると試算されました。

中堅企業においても、長年使い続けてきた基幹システムの担当者が退職間近であったり、保守できる人材が社内に一人しかいなかったりするケースは珍しくありません。システムの更新を先送りにするほど、後から着手する際のコストとリスクは大きくなっていきます。

競争環境の変化と顧客接点の多様化

顧客が情報収集や購買の意思決定を行う経路は、この10年ほどで大きく多様化しました。Webサイト、SNS、比較サイト、営業担当者との対面商談など、複数のチャネルを行き来しながら意思決定するのが当たり前になっています。こうした顧客接点の変化に対応できない企業は、業界内での競争優位性を徐々に失っていきます。

自社の顧客接点で得られる情報をデータとして蓄積し、活用できる企業とそうでない企業の間には、今後さらに大きな差が生まれていくと考えられます。

人材不足・後継者問題という日本企業特有の背景

中堅企業が直面するもう一つの構造的課題が、人材不足です。とりわけ地方拠点の企業では、デジタル人材の採用競争で大手企業やスタートアップに見劣りしてしまう傾向があります。加えて、経営や事業の中核を担う人材の高齢化・後継者不足も、新しい挑戦に踏み出しにくくしている要因の一つです。

こうした背景から、DXは「余力があれば取り組む施策」ではなく、中堅企業が今後も事業を継続・成長させていくための前提条件になりつつあります。では実際に、日本企業のDX推進はどこまで進んでいるのでしょうか。次のセクションで最新の調査データを見ていきます。

日本企業のDX推進の現状と課題

DXの必要性は広く理解されつつある一方で、実際の取り組み状況には国内外で差があることが調査データから見えてきます。

DXに取り組む企業は約8割、しかし成果は6割弱

独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が2025年6月に公表した「DX動向2025」は、日本企業1,535社・米国企業509社・ドイツ企業537社を対象にDX推進状況を比較調査したものです。この調査によると、日本企業のDXに取り組む割合は約8割に達し、米国企業とほぼ同水準、ドイツ企業を上回る結果となりました。

一方で、自社のDXについて「成果が出ている」と回答した企業の割合（回答企業の自己評価ベース）を見ると、米国・ドイツが8割を超えているのに対し、日本は6割弱にとどまっています。取り組みの「量」では海外に見劣りしないものの、「成果」に結びつける段階で差が開いているのが実情です。

項目	日本	米国・ドイツ
DXに取り組んでいる企業の割合	約8割	米国は同水準、ドイツはやや下回る
「成果が出ている」と回答した割合（自己評価）	6割弱	8割超
主な取り組み対象	個別の業務プロセス最適化	業務プロセスの全社最適化

※出典：IPA「DX動向2025」（2025年6月公表）

「個別最適」にとどまる日本企業の傾向

同調査では、日本企業は個別の業務プロセスの最適化に取り組む割合が高い一方、米国・ドイツ企業は業務プロセス全体を横断した「全社最適」に取り組む割合が高いという傾向も示されています。部門ごとに個別のツールを導入して業務効率化は進んでも、部門を横断したデータ活用や意思決定の変革までは至っていない企業が多いことがうかがえます。

中堅企業が直面しやすい壁

中堅企業のDX推進で特に多く聞かれる壁は、次の3つに集約されます。

• 経営層がDXの必要性を理解していても、具体的な投資判断や優先順位づけに踏み切れない
• DXを推進できる専門人材が社内におらず、情報システム部門や特定の担当者に負担が集中する
• 部門ごとの利害が対立し、全社横断の取り組みに発展させにくい

いずれも、DXを「情報システム部門の課題」として矮小化してしまうことに起因しています。DXは本来、事業戦略そのものに関わるテーマであり、事業責任者や経営企画部門が主導すべき経営課題です。この認識のズレを放置したまま個別のツール導入だけを進めても、全社的な成果にはつながりにくくなります。

これらの壁を越えていくためには、場当たり的にツールを導入するのではなく、順序立てて進めていくことが重要になります。次のセクションでは、その具体的なステップを解説します。

DX推進の基本ステップ

DXは一足飛びに実現できるものではなく、段階を踏んで進めていくのが現実的です。ここでは、実務上よく用いられる整理として「デジタル化」から「新規事業創出」に至るまでの3つのステップを紹介します。ただし、これは公的機関が定めた唯一の標準プロセスではなく、業種や既存システムの状況によっては各段階が並行して進むこともある点には留意してください。

ステップ1：業務のデジタル化（守りのDX）

最初のステップは、既存業務のデジタル化です。紙や口頭でのやり取りをシステムやクラウドサービスに置き換え、業務プロセスの無駄を削減します。この段階は一般に「守りのDX」とも呼ばれ、コスト削減や生産性向上が主な目的です。基幹システムの刷新やクラウド移行、社内の情報共有ツールの整備などが該当します。

ステップ2：顧客接点・データ基盤の構築

デジタル化が一定進んだら、次は顧客接点で得られる情報をデータとして一元的に蓄積・活用できる基盤を整えるステップに移ります。営業活動、問い合わせ対応、購買履歴といった情報がバラバラに管理されている状態では、顧客理解に基づいた意思決定はできません。API連携などの技術を使って各システムのデータをつなぎ、部門を横断して顧客の姿を捉えられるようにすることが、このステップの目的です。

ステップ3：新規事業・ビジネスモデル変革（攻めのDX）

顧客接点データの基盤が整って初めて、そのデータを活用した新規事業の検討やビジネスモデルの変革という、一般に「攻めのDX」と呼ばれる段階に着手できます。既存事業の枠を超えた新しいサービスの開発や、データドリブンな意思決定に基づく事業展開がこの段階にあたります。

多くの企業が陥りやすい失敗は、ステップ1や2を飛ばして、いきなり新規事業のためのシステム導入から着手してしまうことです。土台となるデータ基盤がないまま新規事業を構想しても、精度の高い意思決定はできません。デジタル化→顧客接点データ基盤の構築→新規事業という順序を意識することが、着実にDXを進めるうえで有効な考え方の一つになります。

ステップ	主な目的	主な取り組み例
ステップ1：デジタル化	業務効率化・コスト削減（守りのDX）	基幹システム刷新、クラウド移行、社内情報共有の整備
ステップ2：顧客接点・データ基盤の構築	部門横断でのデータ活用の土台づくり	API連携によるデータ統合、顧客情報の一元管理
ステップ3：新規事業・ビジネスモデル変革	新たな収益機会の創出（攻めのDX）	データドリブンな新規サービス開発、事業モデルの変革

DX推進体制のつくり方

DXは技術導入だけの話ではなく、それを推進する組織や人材のあり方が成否を分けます。

経営層のコミットメントと推進体制

DXは部門横断の取り組みになるため、特定の部署だけで完結させることはできません。経営層が明確な方針を示し、全社的な優先事項として位置づけることが不可欠です。IPAの調査でも、全社戦略に基づいて全社的にDXに取り組んでいる企業ほど、成果につながりやすい傾向が示されています。

出島組織という選択肢

既存の組織の中で新しい取り組みを進めようとすると、既存事業の論理や評価基準がブレーキになることがあります。そこで有効な選択肢の一つが「出島組織」です。出島組織とは、既存の事業部門から独立した権限と評価基準を持つ組織を社内に設け、そこで新規事業やDXの取り組みを推進する手法を指す実務上の呼称です。法令上定められた正式な制度用語ではなく、江戸時代、海外との窓口として機能した「出島」になぞらえた俗称ですが、既存事業のしがらみを受けずに意思決定のスピードを上げられる点にメリットがあるとされています。

社内人材育成と外部人材（越境人材）の活用

DX人材の確保は、社内育成と外部からの獲得という2つのアプローチを組み合わせて考える必要があります。社内では、業務知識を持つ既存社員にデジタルスキルを習得してもらう育成プログラムが有効です。一方で、社内に不足している専門知識やノウハウを補うために、大企業などに所属しながら副業・兼業・出向といった形で他社の新規事業に関わる「越境人材」を受け入れるという選択肢もあります。

経済産業省が推進する「大企業等人材による新規事業創造促進事業」、いわゆる「出向起業」の仕組みも、大企業に所属する人材が所属企業を退職せず、自ら起業したスタートアップ等に外部資金の調達を伴いながら出向等の形で関わり、新規事業に挑戦できる環境づくりの一例です。社内に閉じない人材戦略を検討することは、中堅企業がDX・新規事業の推進スピードを上げるうえで有効な手段の一つになります。社外の人材活用や組織設計に不安がある場合は、お問い合わせを通じて専門家に相談することも選択肢の一つです。

業種別に見るDX推進の視点

DXの進め方は業種によって重点の置き方が変わります。ここでは中堅企業に多いハウスメーカー・不動産・建設業を例に、業種特有の視点を紹介します。

不動産・建設業界のDX特有の課題

不動産・建設業界は紙の書類や対面商談への依存度が比較的高く、契約・見積・施工管理といった業務プロセスにアナログな業務が残りやすい傾向があります。一方で物件情報や顧客の要望データを一元的に管理・活用できれば、営業活動の精度向上や工程管理の効率化につながる余地は大きい業界でもあります。

また、建設現場では協力会社を含めた多くの関係者が同時並行で動くため、情報共有の遅れが手戻りやコスト増につながりやすいという特性もあります。工程・図面・進捗情報をクラウド上で一元管理できるようにするだけでも、現場と本社間の情報格差を縮め、生産性向上に直結しやすい領域だといえます。

ハウスメーカーにおける顧客接点DXの可能性

ハウスメーカーの場合、顧客が住宅購入を検討してから契約に至るまでの期間が長く、複数の接点（展示場見学、資料請求、オンライン相談など）をまたいで検討が進みます。この一連の接点で得られる情報を統合的に管理できれば、顧客一人ひとりの検討段階に合わせた提案が可能になり、成約率の向上や顧客満足度の向上につながります。

中堅企業ならではの強みを活かす視点

大企業と比べて意思決定の階層が少ない中堅企業は、経営層の合意さえ取れれば、DXの意思決定から実行までのスピードを大企業より速められるという強みがあります。自社の業種特性を踏まえたうえで、どの業務領域から着手すればもっとも投資対効果が高いかを見極めることが、中堅企業らしいDX推進の進め方だといえます。

DX推進で使える公的支援・認定制度

DXを自社だけで進めるのが難しい場合、公的な支援制度や外部の専門家を活用する選択肢もあります。

DX認定制度の概要と活用メリット

「DX認定制度」は、情報処理の促進に関する法律に基づき、経済産業省が認定を行い、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が審査事務局として申請の相談・審査を担う制度です。「デジタルガバナンス・コード」に沿ったDX戦略・体制の整備状況を満たしている事業者を認定します。認定事業者数は継続的に増加しており、最新の累計件数は経済産業省の公式サイト（DX推進ポータル）で確認できます。中堅・中小企業等はDX認定の取得を条件に「DXセレクション」への自薦での応募も可能になります（応募要件は公募年度ごとに更新されるため、応募時は最新の公募要領をご確認ください）。認定を受けることで、社内外に自社のDXへの取り組み姿勢を示せるほか、一部の公的支援制度で認定が要件・加点材料として参照される場合もあります。

人材面の支援策という視点

DXや新規事業の推進においては、資金面の支援だけでなく人材面の支援策にも目を向ける価値があります。前述の出向起業のように、大企業の人材が新規事業に挑戦しやすくする仕組みが整いつつあることは、中堅企業側から見れば、外部の経験豊富な人材と出会える機会が広がっていることも意味します。

専門家・外部パートナーの活用という選択肢

社内にDX推進の知見が十分に蓄積されていない場合、外部の専門家やパートナー企業と伴走しながら進めるのも現実的な選択肢です。資金調達から実行支援までを一貫して伴走してもらうことで、社内だけで手探りするよりも早く、かつリスクを抑えながら前進できる場合があります。

外部パートナーを選ぶ際は、単発のコンサルティングで終わるのか、実行フェーズまで継続的に伴走してくれるのかを見極めることが重要です。DXは方針を決めた後の実行・定着にこそ時間がかかるため、構想段階だけでなく実行段階まで併走できる支援体制を持つ相手かどうかが、成果を左右する分かれ目になります。どのような外部リソースが自社に合うか判断に迷う場合は、専門家への相談も有効です。

DX推進でよくある失敗パターンと回避策

最後に、DX推進の現場でよく見られる失敗パターンを3つ紹介します。事前に把握しておくことで、同じつまずきを避けやすくなります。

手段が目的化してしまうケース

「最新のITツールを導入すること」自体が目的になってしまい、それによって何を実現したいのかが曖昧なまま進めてしまうケースです。ツール導入前に、解決したい業務課題やビジネス上の目的を明確にしておくことが回避策になります。

現場を巻き込めないまま進めてしまうケース

経営層や情報システム部門が主導してDXを進めても、実際に日々の業務でシステムを使う現場の理解や協力が得られなければ、定着しません。企画段階から現場の担当者を巻き込み、業務フローの実態に即した設計にしていくことが重要です。

単発のITツール導入で終わってしまうケース

個別のITツールを部門ごとに導入するだけで満足してしまい、部門を横断したデータ活用や新規事業への展開まで発展させられないケースです。前述の「デジタル化→顧客接点データ基盤の構築→新規事業」という段階を意識し、単発の施策で終わらせない全体設計を持つことが求められます。

DXを始める前のチェックリスト

DXに着手する前に、以下の項目を社内で確認しておくと、進め方の方向性を見誤りにくくなります。

• 経営層がDX推進の目的と優先順位について合意できているか
• 現状の業務プロセスやシステムの課題を可視化できているか
• DX推進を担う責任者・体制（出島組織を含む）を明確にできているか
• 社内人材の育成と外部人材の活用、どちらも選択肢として検討できているか
• 短期的な業務効率化（守りのDX）と中長期的な新規事業創出（攻めのDX）を切り分けて計画できているか

よくある質問（FAQ）

Q1. DXとIT化・デジタル化は何が違いますか？

IT化・デジタル化は既存業務を効率化するための「手段」であり、DXはその手段を使ってビジネスモデルや組織のあり方そのものを変革する「目的」にあたります。デジタル化はDXに至るための土台となる段階です。

Q2. DX推進にはどのくらいの期間がかかりますか？

企業の規模や現状の業務プロセスの複雑さによって幅がありますが、業務のデジタル化から顧客接点データ基盤の構築、新規事業創出までを見据えると、数年単位の中長期プロジェクトになるケースが多く報告されています。短期間で成果を求めすぎず、段階を踏んで進める姿勢が重要です。

Q3. 中堅企業でもDXは進められますか？

進められます。むしろ大企業に比べて意思決定の階層が少ない中堅企業には、経営層の合意さえ得られればスピーディーに実行できるという強みがあります。自社の業種特性や経営資源に見合った範囲から着手することが現実的な進め方です。

Q4. DX推進は外部に相談すべきですか？

社内にDX推進の専門知識や人材が十分にある場合は自社主導で進めることも可能ですが、多くの中堅企業では専門人材の不足が課題になります。外部の専門家や支援サービスと伴走しながら進めることで、遠回りを避けながら着実に前進できるケースも多く見られます。

まとめ

DXとは、デジタル技術を使った業務効率化にとどまらず、その先にあるビジネスモデルや組織のあり方までを変革していく取り組みです。「2025年の崖」に象徴されるレガシーシステムのリスクや、顧客接点の多様化、人材不足といった構造的な背景から、中堅企業にとってもDXはもはや避けて通れないテーマになっています。

一方で、IPAの調査が示すように、日本企業は取り組みの「量」では海外に見劣りしないものの、成果に結びつける段階でつまずきやすい傾向があります。デジタル化→顧客接点データ基盤の構築→新規事業という順序を意識し、経営層のコミットメントのもとで推進体制を整えていくことが、成果につながるDXの進め方だといえるでしょう。

TechHouse.Worksでは、伴走支援を軸としたスタートアップスタジオモデルとして、最大500万円の出資と3か月の伴走トライアルを組み合わせた「Boot Up!」でシード期の挑戦を、アーリー期以降のスケール・EXITを「Listing On!」で、個人・組織の越境を通じた人材と組織変革を「Beyond Borders」で支援するなど、事業のフェーズに応じたサービスを展開しています。具体的な条件・内容は変更される場合があるため、最新情報は各サービスページでご確認ください。自社のDX・新規事業を「誰と一緒に進めるか」を検討されている方は、お気軽にご相談ください。なお、挑戦者への伴走という思想やその背景にある考え方については、noteでも発信しています。